对整车制造企业而言，零部件采购成本直接影响到企业的获利能力和市场竞争力，研究发现：“合资品牌乘用车整车的获利能力平均高出自主品牌约30%左右”[1]。面对跨国公司独有的零部件采购资源禀赋，自主品牌整车企业如何有效控制零部件的采购成本显得尤为重要。就此，学者们展开了积极的探索，有学者提出通过帮扶供应商完善采购管理体系等方法实现采购成本的降低与有效控制[2]，或提出提升采购部工作效率途径来降低采购成本[3]，也有学者提出从采购绩效和企业行为的角度来研究零部件采购成本的有效控制1。

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　　由此，提出如下的具体对策与措施！重视采购绩效行为观[9]：研究认为采购成本控制是否有效与企业的采购绩效有着密切的关联，从绩效行为观的角度分析，企业的采购绩效与具体的采购策略行为密不可分1!由此，从企业行为角度提出如下对策措施来提升采购绩效，实现采购成本的有效控制.重视采购策略行为1：采购策略行为是保证采购目标实现而制订具体采购策略的行为，包括但不限于成本控制策略等。由此，企业应该高度重视和把握采购策略行为.

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　　目标成本法，由财务部门给出每个需要采购零部件的目标价，即所谓的COSTBOOK，采购人员以此实施采购。首先，通常由财务人员将不同车型同名（或类似功能）零部件的以往采购价作为基准系数化后给出目标值，这一方法缺乏科学依据。其次，采购人员在实施采购过程中，始终以实现小于COSTBOOK的采购价为有效控制成本，失去精益求精与持续寻求降价空间的动力，最终无法充分调动全员参与目标成本管理的积极性与自觉性[4].

　　量价关联杠杆法：即向供应商承诺年度采购量来控制采购成本，整车厂以量撬动供应商降价！特点是在整车企业成立初期有效，长此以往属于“狼来了”策略，供应商一次失足，悔恨终身！这一方法的实质在于“契约精神与信任危机”，按照1991年诺贝尔经济学奖得者科斯的交易成本理论，企业的诚信来源就是契约精神[5]，一旦整车企业失去契约精神，那么量价关联的杠杆法撬动的只能是增加整车企业自身的成本.对标法：所谓对标法是指以竞争车型为基础，凭借经验与相似实例的类比来进行成本推算，适用于积累了充足成本实例，且相似性比较显著的成本推测场合[6]！

　　在现实中，由于受采购人员专业知识、经验、激励措施等约束，过程成本分析法往往流于形式，采购人员依据供应商提供的书面资料展开成本分析，典型的纸上谈兵，结果是采购目标价远远偏离供应商的实际成本.VAVE法：指价值分析/价值工程，即V=F/C，其中F指功能重要性系数，C指成本系数，V指功能价值系数[8].就乘用车行业而言，VAVE追求的是VFC在满足客户对功能要求前提下的三者默契和平衡.调查发现，现实中大部分的自主品牌乘用车企业片面或错误采用VAVE方法，具体表现为简化或废弃某些功能以追求成本的降低，比如：某一品牌的一款SUV，企业为了追求成本的下降，将座椅加热的三档控制开关更改为一档，表面上保持了客户对座椅加热功能的需求，但实际上让客户失去了控制温度的选择，最终客户给出了“坑蒙拐骗、华而不实”的评价!

　　由于采购策略制订行为是一项企业行为，需要得到人、财、物方面组织保证.专业的人做专业的事：采购人员实际上从事的是采购工程师的工作，必须具有一定的技术背景，在采购零件制造工艺技术方面尤为重要。比如：从事冲压零部件的采购人员，他必须具有对应的工程背景才能有效分析从铁皮到成品零件全过程每个工序的必要性和合理性，才能有效和精/准测算出零部件的采购成本!调查发现，当前各家自主品牌乘用车企业采购团队中，仅有不到30%的人员具有相应的技术背景，而在合资企业中这个比例高达90%，真正做到专业的事让专业的人做！

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　　在博弈中占据主动：整车企业与零部件企业之间始终处于信息不对称的博弈过程中，一个博弈结束意味着另一个博弈开始，在类似采购价格的博弈中，整车企业往往处于被动地位，比如：零部件企业为了获取更大的利润，通过新技术、新工艺的采用来实现降低成本的目的，包括采用VAVE措施等等，且往往对整车企业采取信息封/锁举措.因此，整车企业动态了解零部件企业的相关信息、在博弈中占据主动是至关重要的，尤其是涉及零部件生产制造的任何细节变动。